 路 路本文共：3866字 预计阅读时间：12分钟
小米如今已经被公认为是一家“现象级公司”，创业1年，发布第一款销量超过700万部的“爆品”手机；创业4年，从0到全球前五大手机供应商；创业5年，公司估值从0到450亿美元；创业7年，销售额从0到超过1000万元。小米创始人、董事长兼CEO雷军说，其实小米成功的经验很简单，就是每个人都把自己当作真正的创业者。合伙、持股、分享，这成为“真正创业者”的最佳诠释。 创业成功最重要的因素是什么？最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队用心做，才有可能做出真正的好产品。 01 组织架构：扁平化、高效率 相比其它互联网企业，小米可以称之为“管理怪才”。一般来说，刚刚诞生的企业为了安全起见，多数会遵从金字塔型的管理模式，毕竟金字塔型的人事组织在职责明确、逐级管理等方面存在一定的优势。可是，小米从诞生之日起就摒弃了这种传统观点，力推了扁平化管理，管理上只有三层：核心创始人、部门负责人、员工。 从小米成立之初的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始合伙人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉又相互协同，都能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。因此，扁平化的组织架构响应速度非常快，一定程度上大大减少了层级之间相互汇报浪费的时间，同时，扁平式的组织架构对于创始合伙人提出了非常高的管理要求。现在小米员工总数已达1.45万人，其中研发人员就有5515人，但仍然保持着相对扁平化的组织架构，始终保持协作的高效率。 华一世纪认为，组织架构的设计是基于战略导出来的，是建立在行业特点和商业模式的基础上的。一个更合适的组织架构可以更好地提高效率、塑造更健康的企业文化。从人事晋升来看，小米务实接地气，工程师不给头衔，只是将涨薪作为晋升的唯一奖励。在笔者来看，小米这点尤为可贵，这种人事晋升制度，可以让员工减少顾虑和杂念，尽情发挥个人才华，一心扑在工作上。如此一来，双赢效应自然立竿见影。 02 创业初期花70%的时间找人 靠谱的工程师一个顶一百个 在小米成立第一年，雷军花了绝大多数时间做的事情就是找人！遇到一个觉得靠谱的工程师，雷总军和创始人团队，轮番上阵面谈，有很多都是一聊就近10小时。根据林斌采访语录，“小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷总办公室，从中午1点开始，聊了4个小时后憋不住出来上了个洗手间，回来后雷总说我把饭定好了，咱们继续聊聊。后来聊到晚上11点多，他终于答应加盟小米。过后他自己半开玩笑说：赶紧答应下来，不是那时多激动，而是体力不支了。” 员工招聘上，小米的做法是，要用最好的人！小米的创始合伙人团队一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，是顶100个。所以，在核心工程师上面，一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。 华一世纪在帮助客户设计、落地员工合伙人体系时，也经常特别强调：最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到优秀公司很多的工程师，他自己在边玩边创新，不只是小米，还有谷歌、Facebook、阿里巴巴、腾讯等等。 03 发展初期员工股权激励 卖掉嫁妆入股——借人欲，实现员工自我管理 小米公司刚成立的时候，最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元，均摊下来每人投资约20万美元。作为小米早期的14人之一，当时唯一的女员工小管没什么积蓄，为投资小米卖掉了自己的嫁妆，卖掉嫁妆入股，背后是强烈的创业心态。这样小米的生死大权就与员工的身家紧紧捆绑在一起，小米兴则个人兴，小米亡则个人亡。 小米公司在薪酬制度中将股权作为重要内容。雷军提供了三种薪酬+股权的方案供入职员工选择：①和跨国公司一样的高薪；②跨国公司2/3的薪酬+少量的期权；③跨国公司1/3的薪酬+较多的期权。最终，10%的人选择了方案①，80%选择了方案②，剩下10%的人选择了方案③。提供股权激励的门槛并没有设置得很高，如工程师只要工作半年以上，工作表现得好，就给期权。在雷军看来，提供这样的薪酬结构是值得的，因为“一个优秀的人在互联网公司比平庸的人，最少相当50个人、甚至100人，从这个角度看我觉得还是划算的”。 华一世纪认为，较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化，改变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模样，促进人人都是创业者。华扬资本在为客户落地实施合伙人项目时，一直非常重视实股的出资要求，员工只有掏出实实在在的真金白银投入到公司，方能表示出其对公司发展的信心，才能真正地做到从心底与公司共同进退、共同承担风险，将来公司发展壮大了才能带来双赢的效果——合伙把公司的蛋糕做大！ 当然，小米这五年的快速发展也为这些初期入股员工带来了极丰厚的回报——小米历次融资估值的飙升：  路可以看到，小米2014年底的一轮融资估值就已经达到450亿美元，相比于2010年12月的估值2.5亿美元已翻了180倍，而此次小米IPO融资的估值将很有可能达到1000亿美元，员工在2010年入股的这部分股份也相应成了天价资产，实现了人和公司共同发展的双赢。 根据小米的招股书披露，小米已向5500名左右的员工（董事和高管除外）授出但未行权股份2.22亿股，行权价为0-3.44美元，归属期为1至10年，而每股公允价值为10.35~16.33美元，因此光这笔期权，平均每个员工直接获益就达52万美元以上，也就是330万人民币！越早期入股的员工获得的价值越大，按照小米上市后1000亿美金的市值估算，小米将有几千人都身家千万以上，实现财富自由！当然这还不包括小米上市后股价攀升之后的价值，按照资本市场的价值放大效应，怎么也得翻好几番！看看腾讯就知道了，腾讯上市十三年来，股价已经翻了300倍以上了。  路04 扩张期员工薪酬绩效 去KPI，让员工“爽” 绩效考核KPI指标作为衡量管理工作成效的重要指标，对优化组织、规划企业愿意都具有一定的指导意义。然而，小米成立5年来，没有实行过KPI考核制度，甚至员工上班也无需打卡监督，因为小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一家企业员工的工作动力源于监督制度，恐怕这家企业即使不成为风中残烛，也难以有所大成。 过去的工程师大多是闭门造车，小米的文化是工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。小米把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上，这属于自我束缚管理方式，升降职位在平时的工作时会带来一些负面情绪效果。小米的这种管理方式很好地弥补了这种负面情绪，而且带来的是大家的工作热情，谁认真工作就能得到相应的回报，这是工作动力的源泉。更主要的是工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味毫无头绪的编程有了方向，有了目标，有了动力，从而激发自身原始的动力去把自己的工作做得更好。 基于这样的理念，小米要招聘的人才要最专业，也要最合适。所谓最合适，就是他要有创业心态、对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高的主观能动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI去考核、去监督。 华一世纪认为，并不是各个公司都不应该用KPI绩效考核，而应根据公司的行业、发展阶段、企业文化等选择合适的日常激励方式，PBC（个人绩效承诺）绩效考核体系，也是着眼于让员工利用其自驱力自发地、有意识地推动自己把工作做得更好，使绩效考核不再是为了考核而考核，而是帮助员工梳理核心工作、提高工作效率的一个重要工具。PBC通过个人对业绩的承诺、过程的辅导与沟通、结果的应用引导员工自发地将自己的核心工作往为公司创造更大价值的方向倾斜，同时自身也可以得到很大的提高。 而要像小米这样去KPI之后还能做出更好的工作业绩，就需要强化、更彻底地执行企业文化，只有让员工自然而然地主动工作，他才能忘了KPI、超越KPI！小米的企业文化就是——真诚和热爱！ 05 稳定期宣贯企业文化 真诚和热爱——发自内心的自驱力 雷军在小米2017年的年会上特别再次强调小米的核心价值观：真诚和热爱。因为他认为，比1000亿更重要的是价值观！真诚就是踏踏实实用真材实料做品质过硬、价格厚道的产品，和粉丝做朋友，用心倾听用户需求；热爱就是聚拢一批追求极致产品的兄弟姐妹，大家做自己喜欢的事情，咬定青山不放松、千难万险不回头，享受创业乐趣。  路这是小米之所以是小米的核心。如果不真诚，做事不厚道，再高明的忽悠也长久不了，用户总会看穿离你而去；如果不热爱，你肯定没法坚持创业长跑中孤独寂寞和玩命死磕中的痛苦，肯定做不出真正让人感动的产品。 归根结底，这就是我们要找的员工合伙人——寻找最合适的人，有创业心态的人。更通俗地说就是真正发自内心喜欢做这件事，他才能把事情做好，甚至超出预期！通过合伙人体系，真正实现员工从“要我干”到“我要干”的转变！ 华一世纪在“基于商业模式的合伙人体系”服务项目中，提出了从战略变革出发，合伙人体系如何搭建——创始合伙人、员工合伙人、上下游合伙人，我们已经一起探讨了创始合伙人、员工合伙人是如何落地的，接下来我们将再一起探讨小米的上下游合伙人是如何落地的，敬请期待！ |
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