谋高薪 精英跳槽迎高峰； 看应对 银行如何留人才

　　一、互联网金融崛起对传统银行业人才的冲击
　　近年来，互联网应用技术的飞速发展，互联网+概念的提出，互联网与传统银行业进行着一轮又一轮的深度融合，创造出新的发展生态。随着余额宝、支付宝、微众银行、数字货币、大数据金融等服务和概念的层出不穷，互联网金融机构以其成本低、效率高、创新快、便捷化、服务优等特点迅速虏获了一大批使用者和支持者，并且从业务占领、客户和资金争夺、人才挖掘等众多角度发起了对传统银行机构的一轮轮冲击。
　　着眼到人才冲击角度来看，互联网金融机构对传统银行的高级管理人员和核心专业技术人才已经形成了一定的竞争力，越来越多的银行业人士离开银行体系加入互联金融公司。据不完全统计显示，蚂蚁金服、玖富、平安陆金所等互联网金融公司相继成为传统银行业高管的聚集地。
　　表1：高管人才流向统计表
　　流入企业
　　职位
　　高管来源
　　蚂蚁金服
　　网商银行行长
　　杭州银行
　　芝麻信用
　　总经理
　　招商银行
　　总裁助理
　　中国人寿财险公司
　　玖富
　　执行总裁兼首席运营官
　　民生银行
　　首席市场官
　　陆金所
　　常务副总经理
　　平安银行
　　首席风险执行官
　　上海浦东发展银行
　　副总经理
　　兴业银行
　　数据来源：媒体公开资料整理
　　除了高管岗位，中层岗位、核心岗位也出现了同样方向的流失。德勤金融行业离职情况调查数据显示，2015年度金融业中层管理者的离职率在传统金融业高达51%，针对传统金融行业离职的调查结果显示，离职岗位多为开发类、风控类、产品类、销售类等，离职人员的工作经验年限集中3-7年，年龄集中在25-35岁，相当部分中流砥柱的青年骨干人才流向了以互联网金融为代表的新兴金融行业。
　　二、传统银行人才流失的三大原因
　　面对监管机构对互联网金融公司管理力度的不断加强，互联网金融公司对传统银行业人才吸引的力度不降反升，业务发展也如火如荼，究其深层次原因，主要是传统银行业的薪酬管理、绩效管理、文化管理等大环境出现了一定的问题。
　　（一）薪酬管理：薪酬不升反降，缺乏长期激励
　　“竞争越来越激励工作压力越来越大，薪酬确不升反降低，有辞职投入互联网金融机构的朋友透露，与过去相比，总收入有大幅提升。”——源于某行高管薪酬项目高管层访谈。
　　传统金融机构高管受“限薪令”影响，业绩压力上升而薪资收入却出现大幅下降。据德勤统计显示，部分传统银行业2015年度核心高管薪酬相比较2014年度降幅达到40%-50%左右，而中层岗位、核心岗位受到高管薪酬调整影响，其降幅也达到8%左右。
　　表2：部分传统银行业高管薪酬水平统计表（单位：万元）
　　银行名称
　　2014年年薪
　　2015年年薪
　　年薪降低幅度
　　中国工商银行董事长
　　113.9
　　54.68
　　51.99%
　　中国工商银行行长
　　108.9
　　54.68
　　49.79%
　　中国建设银行董事长
　　115
　　59.88
　　47.93%
　　中国农业银行副行长
　　97.74
　　52.21
　　46.58%
　　中国银行董事长
　　118.08
　　61.79
　　44.28%
　　中国银行行长
　　108.32
　　61.33
　　43.38%
　　数据来源：银行年报数据整理
　　而与此相反，互联网金融公司除了对于这些来源于传统银行业的核心人才付之高薪，还能给予一定的股权、期权。国有控股金融企业受财政部〔2009〕2 号规定影响，股权激励政策并不明朗，2014年之前国内多家上市银行尝试的股权激励计划均无果而终，目前陆续探讨实施股权激励的上市金融企业也仅有招商银行、中国平安、交通银行等几家金融机构，且主要依托于混合所有制改革。而互联网金融机构却有着更灵活的管理机制。比如玖富集团向100多名核心岗位的员工发放超过1亿美元的股份期权，东方财富针对公司董事、中高管理层、业务和技术骨干等近200名员工也实施股权激励制度。股权激励无疑成为高速成长的互联网金融企业的一个重大吸引因素。
　　（二）绩效管理：绩效考核欠缺，晋升慢通道少
　　“多劳不能多得，缺乏明确公开的晋升通道，很多员工不满于银行现有的绩效考评标准，与直接上级之间也缺乏有效的沟通机制。”——源于某行绩效项目员工访谈。
　　传统银行业作为多年以来理想的“铁饭碗”，其员工、管理人员一直以来多在国有行、股份制、城商行、农商行之间进行流动，实现升职加薪。与“铁饭碗”相对应的是，大部分传统银行业企业，尤其是国有行、城商行、农商行，其高级管理人员多和行政任命挂钩，缺乏市场化的招聘、考评、激励机制。而员工则欠缺科学、明确的个人绩效考核，造成不同分管的高管之间基本没有差距、前中后台承担不同绩效压力的员工之间基本没有差距、部门内表现优秀和表现一般的员工之间基本没有差距，呈现“大锅饭”现象。“大锅饭”这种温水煮青蛙的模式，挽留了那些“喜欢稳定工作”的人，但是面对外部越来越活跃的互联网公司的介入，传统银行机构的这种以“大锅饭”为代表的考核机制让不少有理想、有抱负的员工感觉到难以施展拳脚，希望能够到新的环境中实现自身能力的有效认可。
　　与绩效考核密切相关的是绩效优秀人才的晋升通道及相应的薪酬水平的调整，互联网金融企业也和传统银行业表现出很大的差异性。德勤统计数据显示，2015年度样本数据库中传统金融行机构绩效考核优秀的员工年度薪酬平均涨幅在5%左右，且岗位层级的调整往往“一个萝卜一个坑”，如果没有管理职位的空缺，员工可能工作10年、20年都还是普通的岗位。而互联网金融行业在职级晋升方面与互联网行业类似，晋升速度较传统行业更快，互联网金融行业新员工的起薪水平在10万年薪左右，有2~3年工作经验的基层员工收入能上涨40%~50%；从骨干员工向二级部门负责人晋升会有将近一倍的薪酬涨幅，而从二级部门负责人向一级部门负责人晋升薪酬涨幅能够达到1.5倍。晋升快、涨幅高、晋升通道多是互联网公司吸引传统银行业人才的一个重大原因。
　　（三）文化管理：文化相对保守，创新成本较高
　　“银行相对保守，不愿意推动创新，比如开发某个新产品，互联网金融公司很可能内测版本就已经发布上市，但在行里却必须保证百分百无风险才有可能进行发布上市。”——源于某行文化项目产品经理访谈。
　　传统银行业发展历史漫长，在这个漫长的阶段中各家银行逐步形成了一架庞大的金融机器。这个庞大金融机器的特点表现在：第一，一般而言，业务按层级授信、审批，大的业务发展方向均需总行把关，而传统的考核让总行经常讲风险控制置于十分重要的位置，企业文化相对保守，甚至不惜舍弃效率、创新来降低风险。第二，总行机构冗员、分支机构业务人员占比较低是不少传统银行人员结构的盲点，业务拓展难以投出更多的拳脚。第三，总行部门繁多，工作流程繁琐，一个新的创新项目的通过往往需要多个部门审核审批，走漫长的流程，而真正能够通过严格的风控投向市场的时候，已经错失了先机。
　　这些特点导致银行的员工不愿去推动创新，固有的运作模式让大部分中层领导层思维意识不够市场化、市场敏感度捕捉不足。而传统银行的网络金融等新兴业务板块在推动新产品、新服务的过程中，也欠缺好的文化环境支撑。与此相反的是，面对这个尾大不掉的庞大的金融机器，互联网金融公司相对成立时间较短，处于创业期，企业经营者对于创新非常支持，创新型组织文化浓厚，并且较小的机构也拥有着较高的运行效率。
　　三、传统银行人才激励和保留的有效举措
　　面对互联网金融灵活有效的管理机制和较高的薪资吸引，传统银行需要修炼自身内功，不断优化内部管理机制，以做好人才吸引、人才激励、人才培养和人才保留。
　　（一）优化薪酬结构，增强竞争水平
　　第一，调整付薪理念，认可能力表现。大部分传统银行其薪酬付薪要素多为学历、资历，对于能力、绩效的认可度较弱。通俗来讲，就是部门内学历越高、工龄越长的员工，其薪酬水平就越高。建议传统银行从根本的付薪理念上进行调整，将这种资历机制调整为能力机制，即按照专业序列评估，能力越强专业级别越高，对应的薪酬水平越高，同时也将绩效考核结果作为薪酬调整的重要依据。
　　第二，调整付薪结构，提升付薪效率。企业的薪酬总成本是有限的，为了提升薪酬支付效率，付薪结构应该向前台倾斜，向一线倾斜，向绩效能力优异的人倾斜。打破原本的薪酬水平划分状况，激活内部人员的市场活力。
　　第三，面对限薪压力，调整薪酬导向。传统银行机构难免遭受国家各层监管机构的管理和检查。在遵循监管指引的前提下，可以在薪酬结构中增加部分激励性的付薪方式，比如超额奖励基金、特别贡献基金等，以增强对管理人员和核心岗位员工的激励能力和保留能力。
　　第四，实施长期激励，保留核心人才。虽然目前国有金融企业的股权激励的实施仍然受到一定的政策限制，但是可以采用非股权形式进行对高管层和核心员工的长期激励。比如采用奖金银行、绩效单位等形式，作为薪酬的有效补充成分，设置必要的绩效约束条件和激励人员范围，保留银行的核心人才。
　　（二）科学绩效考核，能者能劳多得
　　第一，建立自上而下的绩效压力传导机制。实现从董事会、高级管理层、各部门/各分支机构管理层到员工的绩效压力传导链条。上级考核和管理下级，并对直接下级的绩效负责，与直接下级进行及时有效的绩效目标设定沟通和绩效达成指导支持。尤其是对于广大非营销类员工层，必须摒弃基本无绩效考核的大锅饭现象，制定科学、有效、可区分的员工绩效考核模式，形成有效的绩效压力传导。对于各层管理层的副职层，必须根据其分管领域明确个人绩效达成目标，避免跟正职同样考核的“搭便车”现象。
　　第二，建立公平多样的绩效结果应用机制。首先，绩效考核结果必须切实跟各管理层、员工层的实际绩效薪酬发放、目标薪酬水平调整等密切绑定，实现多劳多得、能者多得。其次，绩效考核结果必须作为员工职位升降、专业序列升降的重要依据，保证绩效优秀者优先拥有晋升平台和发展通道。再次，绩效考核结果可实现与人才培养、个人荣誉等多维度的链接，通过绩效考核结果分析，银行可以获得人才结构类型，对明星员工进行更多的后备培养和培训，挽留人才的同时实现企业人才结构的均衡长远发展。
　　（三）优化组织流程，提倡学习创新
　　第一，要想打破原有文化、形成新的创新型、开放性文化对于发展多年的老企业并非易事，尤其是处于体制内的银行机构。建议可以从优化组织架构、划分岗位职责、梳理内部流程入手。首先，根据业务发展模式和战略导向进行组织架构的梳理，使组织能够完美支撑业务的成长，同时设置科学、合理、精简、高效的岗位体系支撑组织职能实现。进而，梳理内部管理流程，通过项目管理流程、内部决策流程等各项内部流程的诊断、梳理和优化，通过对现有流程进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，提升内部管理效率、决策效率。对现有各项流程逐步进行简化、整合、增加、调整，来提升流程效率，同时还可以通过明确各个流程环节的所有者（该项决策的承担着）的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题，提升组织整体运行效率。
　　第二，建立分层分类培训机制，打造学习型文化组织。首先，针对银行内员工，建立契合各专业序列层级的培养发展机制，对于初级、中级、高级等各专业序列员工结合其能力素质模型要求设置差异化的培训培养发展方案。其次，建立人才平台机制，选拔创新型人才、重点岗位人才、后备管理人才等分别进行专项培养发展方案，着重培养人才平台人员的业务前瞻能力、创新思考能力、管理素质水平等。通过分层分类培训机制的逐步建立和完善，逐步让传统银行业形成一个学习型、创新型的文化组织。